Case Study 3 – Zintegrowane planowanie, budżetowanie i raportowanie
Podsumowanie
Wraz z rozwojem i ekspansją na rynki zagraniczne duża grupa kapitałowa z branży retail non-food odczuwała coraz dotkliwiej trudności związane z planowaniem i budżetowaniem w oparciu o tradycyjne pliki Excel. Rosnące potrzeby informacyjne Zarządu oraz wzrost skali działalności wymagał zupełnej zmiany w podejściu do procesów w obszarze FP&A. Przeprowadzona transformacja cyfrowa w obszarze finansów pozwoliła osiągnąć poprawę dokładności, szybkości, elastyczności i transparentności procesów FP&A w takim zakresie, który nie byłby możliwy ani poprzez dalsze usprawnienia istniejących rozwiązań Excel/Power Query, ani też poprzez dalsze zwiększenie zatrudnienia w dziale finansów.
Sytuacja
- Klient: Lider rynku retail non-food w regionie CEE
- Region: Polska, EMEA
- Branża:
- Dział: Finanse
- Aplikacja: Jedox
Wyzwanie biznesowe
Duża grupa kapitałowa notowana na GPW prowadzi działalność operacyjną w kilkunastu krajach Europy, gdzie prowadzi sklepy w kategorii non-food. Dynamiczny rozwój Grupy w bardzo zmiennym środowisku makroekonomicznych wymagał ciągłej aktualizacji i znaczącej poprawy dokładności sporządzanych budżetów oraz prognoz wyników. Na tej podstawie dokonywano decyzji w zakresie ekspansji na kolejne rynki, podejmowanych inwestycji i strategii kształtowania kosztów operacyjnych.
Istniejący proces planowania, budżetowania i raportowania w dużej mierze oparty był na plikach Excel, których utrzymania stało się coraz trudniejsze. Stworzony system plików był mało transparentny, pofragmentowany, podatny na błędy i wymagał dużo manualnej pracy, aby upewnić się, że przygotowane dane spełniały wymagane kryteria. Co więcej, wprowadzenie zmian w założeniach powodowało, że cały proces należało przeprowadzić od nowa.
Jednocześnie powiększały się potrzeby informacyjne Zarządu oraz menedżerów z biznesu, a także oczekiwania co do szybszego sporządzania trafnych prognoz oraz znaczącego zwiększenia elastyczności. Dedykowany zespół analityków finansowych uznał, że nie jest już w stanie znacząco poprawić efektywności, nawet poprzez zatrudnienie dodatkowych osób do zespołu. Istniejące potencjalne rozwiązania oferowane przez dostawcę systemu ERP były zaś mało elastyczne, a jednocześnie wymagałyby znaczącego czasu na wdrożenie bez gwarancji, że efekt końcowy będzie zadawalający.
Zachęcone udanymi transformacjami w innych firmach, kierownictwo działu FP&A zdecydowało wraz CFO Grupy, że potrzebne jest całkowicie odmienne podejście. Podjęto zatem decyzję, aby przeprowadzić digitalizację wszystkich procesów FP&A obejmujących całą Grupę Kapitałową przy wykorzystaniu uznanego na rynku narzędzia klasy EPM (Enterprise Performance Management).
Rozwiązanie i uzyskane efekty
Spośród wielu dostępnych na rynku rozwiązań Grupa Kapitałowa zdecydowała się na wybór platformy Jedox. Wynikało to nie tylko ze świetnych ocen rynkowych czy innych zalet dotyczących samego narzędzia. Krytyczne znaczenie przypisano również doświadczeniu i jakości konsultantów wdrożeniowych. Oczekiwano zarówno doskonałej znajomości Jedox, faktycznych historii sukcesów u innych Klientów, jak i bardzo dobrej znajomości obszaru finansów i rachunkowości.
Już na początku prac zdecydowano, że zakres prac będzie obejmował automatyzację wszystkich modeli planistycznych wykorzystywanych w Grupie, przy czym tam, gdzie będzie to zasadne, zostaną wykorzystane rozwiązania dostępne w predefiniowanych modelach Jedox, aby wykorzystać best practices i doświadczenia z innych organizacji.
W ramach prac wdrożono m.in. modele do planowania sprzedaży, marży, kosztów marketingu, kosztów dystrybucji i sprzedaży, model do planowania nowych sklepów, kosztów ogólnych, amortyzacji i CAPEX. Zbudowano model danych, który obejmował szerszy zakres wymiarów niż dotychczas wykorzystywane. Dzięki temu zapewniono elastyczność i możliwość zwiększenia zakresu informacyjnego budowanego rozwiązania na przyszłość, w razie gdyby taka była decyzja zarządcza. Planowanie rozpoczyna się od zdefiniowania założeń wstępnych na poziomie operacyjnym i makroekonomicznym. Następnie wszyscy uczestnicy procesu planowania i budżetowania uzyskują automatycznie dostęp do dedykowanych, łatwo konfigurowalnych formatek planistycznych wraz z kontrolkami walidacyjnymi, które zapewniają spójność wewnętrzną wprowadzanych danych oraz ich poprawność.
Cały proces budżetowania i forecastów jest zarządzany poprzez panel workflow, który pozwala na bieżące śledzenie postępu prac, dodawania komentarzy zarówno na poziomie poszczególnych spółek, działów jak i linii w budżecie/prognozie. Dzięki temu cała historia komunikacji jest w jednym miejscu, dostępna również dla kadry kierowniczej.
Zbudowane rozwiązanie „w locie” obsługuje translacje walutowe, a na podstawie jednostkowych budżetów i prognoz PnL automatycznie tworzony jest rachunek wyników dla całej Grupy (po uwzględnieniu wyłączeń transakcji grupowych), a także tworzone są bilans, cash-flow i zestaw mierników KPI do analizy finansowej dla każdej spółki. Dostępne funkcjonalności znacząco wykraczają poza zakres, który był możliwy do sporządzenia za pomocą wcześniejszych plików Excel. Dodatkowo analitycy finansowy mogą w czasie rzeczywistym, podczas sesji budżetowych, dokonywać korekt i przesunięć w budżetach, a następnie przeprowadzić automatyczną konsolidację danych na poziomie PnL grupowego. Wcześniej proces ten wymagał kilku dni pracy i ciągłych uzgodnień, aby upewnić się, że nie popełniono istotnego błędu.
Główne korzyści
W opinii kierownictwa Grupy główne uzyskane korzyści to:
- 01/
Znaczna poprawa szybkości, dokładności oraz elastyczności planowania i budżetowania w Grupie,
- 02/
Szybkie tworzenie scenariuszy typu „what-if”,
- 03/
Elastyczność i szybkość wprowadzania korekt do planów i budżetów stworzonych oddolnie przez menedżerów poszczególnych działów,
- 04/
Integracja raportowania Actuals z danymi budżetowymi i prognozami w jednym miejscu bez konieczności tworzenia manualnych interfejsów,
- 05/
Zwiększenie zakresu współpracy finansów i „biznesu” na etapie tworzenia planów cząstkowych, co znacząco zwiększyło jakość i dokładność danych,
- 06/
Przekierowanie pracowników działu FP&A na zadania związane z analizą danych a nie ich sporządzaniem dzięki wszechobecnej automatyzacji.
- 07/
Stworzenie jednego centrum raportowania bieżącego nie tylko na poziomie grupowym, ale również dla poszczególnych krajów i departamentów.
W kolejnym kroku planowane jest rozszerzenie istniejącego rozwiązania poprzez wdrożenie Modelu Konsolidacji Finansowej, a także wykorzystanie modelu AIssited Planning do wykorzystania algorytmów machine learning do zwiększenia częstotliwości i trafności prognoz finansowych w obszarze miesięcznego PnL, bilansu oraz cash-flow.